Autonomie et responsabilisation

Quête d’autonomie et de pouvoir d’agir côté collaborateurs ; Besoin côté management, que chacun soit autonome et responsable. Le sujet est récurrent en entreprise.
Cet article propose d’approfondir la question, sous plusieurs angles :
– De quoi parlons-nous ?
– L’autonomie dans la relation
– L’autonomie dans l’action
– Développer autonomie et responsabilisation dans son organisation

I – De quoi parlons-nous ?

Quel manager n’a pas vécu ce genre de situation ? Focalisé sur sa quête de perfection et de respect du timing …. Cette injonction d’efficacité, de performance à tout crin ….

Le manager, omniscient et omnipotent doit être au courant de tout, et savoir parer à toute défaillance. Il définit les règles, les modifie, trouve des solutions aux problèmes  ….
Débordé, il attend que ses collaborateurs fassent preuve d’initiative et soient force de proposition comme lui ou elle ….. et cela ne fonctionne pas toujours !
Il/elle insiste, l’équipe résiste inconsciemment.
Ne parvenant pas à ses fins, il/elle insiste un peu plus, générant un peu plus de résistance ….
“Toujours un peu plus de la même chose conduit à toujours plus du même résultat”  et finalement “la solution devient le problème » (Ecole de Palo Alto).

Faire un pas de côté pour porter un regard différent sur sa pratique de dirigeant et/ou de manager permet d’en prendre conscience et de faire évoluer sa posture et ses pratiques.

1 – Pourquoi s’interroger aujourd’hui sur l’autonomie et la responsabilisation ?

Au temps de Taylor et de Ford, l’organisation scientifique du travail centralisait la prise de décision au niveau du bureau des méthodes. Cela permettait d’optimiser le temps de traitement en limitant les interactions entre les individus.

Dans son livre « Les employés d’abord, les clients ensuite », Vineet Nayar, Dirigeant de HCLT en explique la raison :

« les managers senior, situés confortablement loin de la réalité et de la zone de création de valeur, sont ceux qui peuvent prendre une décision « main de dieu » laquelle met souvent en danger ce qui se passe dans la zone de création de valeur. »

A défaut, la corrélation est directe entre le désengagement des salariés et la moindre performance de l’entreprise :
● Face aux aléas et imprévus du quotidien, les collaborateurs ne disposent pas de la marge de manœuvre nécessaire pour ajuster la procédure à la situation réelle du travail. L’attente d’une solution venue d’en haut, souvent tardive, voire non pertinente, a un impact direct sur leur niveau de stress et leur santé.
● Lorsque les collaborateurs ne sont pas associés au changement qui les concernent directement, ils résistent pour maintenir le statu quo. Ce faisant, ils bloquent tout ou partie des projets de transformation dans un monde qui change en permanence.
● Le manager à qui on demande d’être omniscient et omnipotent, est en surchauffe, ce qui n’est finalement bon ni pour lui, ni pour l’organisation.

Selon une enquête réalisée fin 2021 auprès de managers et dirigeants sur le courage en entreprise *, « Le courage, c’est d’abord pour les dirigeants, oser dire, persévérer et donner de l’autonomie.» Cela n’est pourtant pas si évident sur le terrain. L’étude souligne que « la génération des 50 et +, aux commandes des entreprises, a grandi à une époque où, en lieu et place de l’autonomie et la confiance, c’était plutôt des vertus comme la loyauté, la fidélité, la qualité d’exécution qui étaient recherchées. » – les Entretiens de Valpré en novembre 2021, par Kea & Partners, – novembre 2021

Soulignons que le niveau d’innovation des entreprises est directement impacté par son mode de management. 
● D’un côté les jeunes talents les plus créatifs cherchent des environnements tournés vers davantage d’autonomie et de collaboratif.
● D’un autre côté, les entreprises les plus innovantes offrent un environnement stimulant l’intelligence collective, et invitent leurs collaborateurs à l’expérimentation assortie du droit à l’erreur.

2 – L’Autonomie indissociable de la Responsabilité, en route vers la subsidiarité ….

Etymologiquement, l’autonomie vient du grec auton (soi-même) et nomos (la loi, la règle, l’organisation) : il s’agit de déterminer soi-même ses propres règles.

Bertrand Ballarin, ex-Directeur des relations sociales et de la responsabilisation du groupe Michelin, apporte un éclairage essentiel : 
« Responsabiliser, c’est conférer un certain pouvoir d’action (le droit de décider par soi-même) et allouer des ressources dont l’utilisation responsable sera laissée libre, mais c’est aussi savoir exiger des comptes sur les décisions prises et leurs conséquences. Gardons-nous des dérives qui consisteraient : 
● Soit à imposer une obligation de rendre des comptes sans donner de véritables moyens d’agir, ce qui génèrerait de la frustration,
● Soit, au contraire, à accorder ceux-ci sans mettre en place des dispositifs obligeant de rendre compte, ce qui génèrerait des irresponsables. »

La subsidiarité consiste à redistribuer le pouvoir de prendre des décisions à l’endroit où se mène l’action. Dans ce mode de fonctionnement, telle l’armée de réserve ou subsidium, les niveaux supérieurs et les services experts viennent en soutien à ceux qui font. Ils ne sont plus demandeurs ou prescripteurs. Cela part du principe que ceux qui font le travail sont assez intelligents pour prendre des décisions assez fines. Lorsqu’ils n’y parviennent pas, alors ils demandent de l’aide.

3– Pourquoi est-ce si difficile ?

Les blocages et difficultés sont souvent liées à la peur. Cette émotion nous alerte face à un risque de danger réel ou simplement perçu comme tel, notre cerveau ne fait pas la différence.
● La peur du manager des risques d’une erreur de décision : un niveau insuffisant de qualité ou de performance, un délai dépassé, une perte de temps dommageable à d’autres activités …. Ou encore la peur de perdre une partie de son pouvoir ….
● Et en miroir, la peur du collaborateur de se tromper, du regard de son responsable ou de ses pairs sur son manque de compétences.

Reconnaître la peur comme une émotion normale et pouvoir en parler librement semble donc essentiel, comme une 1ere étape indispensable pour pouvoir la surmonter en travaillant ensemble. Inscrire le droit à l’expérimentation au cœur de la culture de l’entreprise permet à chacun de pouvoir tester, avec le corollaire qui lui est associé, le droit de se tromper, condition sine qua non pour pouvoir apprendre de ses erreurs.

La logique est exactement la même dans le cadre d’une relation transversale entre un service expert et un service opérationnel, comme l’illustre l’exemple suivant :

Une entreprise de négoce a un très grand nombre de clients avec un faible montant moyen par facture. Le service trésorerie est responsable de vérifier le bon encaissement de toutes les factures. Cette équipe traite aussi les demandes de remboursement des clients. Le délai de réponse au client s’allonge à cause du goulot d’étranglement au niveau de l’équipe.
Les relations se tendent entre service client et service comptabilité, chacun regardant la situation avec son propre cadre de référence :
● Le service client reçoit les doléances du client. Il souhaite le satisfaire. Peu conscient des contraintes comptables, il a peur de perdre le client et réclame le droit d’effectuer lui-même ces remboursements.
● Le service trésorerie, par peur de désorganiser la comptabilité, ne peut pas envisager de déléguer cette mission à ses collègues. Il n’a pas conscience de la réactivité nécessaire pour satisfaire le client.

II – Comment fonctionne l’autonomie dans la relation ?

L’autonomie d’une personne se construit dans sa relation à une autre personne. Elle se coconstruit, chacune des parties souhaitant négocier dans sa relation à l’autre, la juste marge de liberté qui lui est nécessaire pour bien fonctionner.
L’autonomie d’une équipe vis à vis de son manager relève du même principe.

Le point de départ est la prise de conscience des liens de dépendance de la personne avec l’autre, avec son manager par exemple (ou d’une équipe avec son manager). La gestion de ces liens de dépendance est au cœur du processus d’autonomisation relationnelle.
La recherche de l’autonomie conduit à la fois :
● A rechercher plus de liberté : un pouvoir accru de décision, la délégation de nouvelles activités, la maîtrise de compétences supplémentaires, le développement de capacités de négociations ….
● Et à se détacher des liens de dépendance qui freinent l’autonomisation : suppression des liens de soumission arbitraire et affirmation de l’identité.

Les différents niveaux d’autonomie s’appuient sur les concepts de l’Analyse Transactionnelle, en particulier :
● Les 3 états du MOI : l’Enfant (de naissance) – le Parent (acquis par l’éducation) et l’Adulte (ce qu’on tend à devenir).
● Dans le cadre d’une relation à 2, chaque personne adopte un état du moi, en lien direct avec celui de l’autre personne.
Si l’une adopte l’état de « Parent », alors l’autre prendra très souvent l’état d’ »Enfant ».
Le positionnement de l’une en « Adulte » permet le positionnement de l’autre en « Adulte ».
Explorons ensemble les moyens d’y parvenir.

Les travaux de Nola Katherine Symor montrent que l’autonomie suit le « cycle de la dépendance ». Toute personne cherchant à sortir de l’état de dépendance passe successivement par chacune des quatre « phases » décrites par les illustrations ci-après et commentaires correspondants.

Selon Francis Boyer *, le modèle des Etats du Moi permet aux entreprises de prendre conscience que les principes du management traditionnel ont positionné les managers dans une posture de « Parent » et les collaborateurs dans une posture d’ « Enfant ». Il aide à prendre conscience de la nécessité de faire évoluer les managers et les collaborateurs vers une posture d’ « Adulte » pour développer la coresponsabilité.

Chaque système, personne ou équipe, gère en parallèle différentes relations. 
Un système autonome est celui qui est à l’aise dans les quatre niveaux d’autonomie en parallèle sur des relations distinctes.

Un exemple pour l’illustrer :
● le Directeur Financier d’une filiale est en dépendance du Directeur Financier Groupe pour la définition de la stratégie financière.
● Il est contre-dépendant du Directeur Général de la filiale qui veut s’immiscer dans le management de son équipe.
● Il est indépendant sur l’organisation de son service.
● Et il est interdépendant avec ses collègues du Codir pour déployer le nouveau système qualité au sein de l’entreprise.

Pour terminer, le facteur « sens » a un effet facilitateur dans la gestion de la courbe de deuil, comme l’explique Vincent Lenhardt :
« Le sens donne des valeurs et des objectifs qui permettent de compenser la frustration liée au phénomène de deuil et de compenser la peur de l’inconnu que représente l’étape suivante.
Quel que soit le niveau de la personne, elle peut se sentir plus libre et plus autonome car sa situation est pleine de sens pour elle, lui permettant de ne pas s’identifier à cette situation relationnelle mais trouvant un sens profond à sa vie, et de donner à son vécu un regard qui la transcende. »

Comment créer de l’autonomie dans ses relations ?
Comprendre intellectuellement le cycle de la dépendance et ses 4 stades est une 1ere étape. Mais cela ne suffit pas …
● S’approprier le concept en l’expérimentant dans sa relation à son manager, un pair ou un collaborateur est une bonne piste pour commencer, très efficace aussi avec l’un de ses enfants ou son conjoint 😉.
● L’étape suivante peut être l’occasion de se questionner avec cette personne, sur la phase dans laquelle chacun estime se trouver vis-à-vis de l’autre dans un contexte donné. Faire le point sur ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien puis décider ensemble des évolutions souhaitées dans la relation.

III – Comment fonctionne l’autonomie dans l’action ?

Le processus d’autonomisation s’apparente à un cycle d’activités qui régule de lui-même l’action menée selon les résultats obtenus.
La personne a la capacité à décider et agir elle-même pour corriger son action, on parle d’auto-régulation.
● La personne choisit la cible à atteindre.
Dans le cas d’une équipe, cette étape implique de se mettre d’accord sur la situation présente puis définir ensemble une cible commune.
● Dans un 2eme temps, la personne passe à l’action : elle choisit la stratégie à adopter pour atteindre l’objectif, dans la limite des ressources disponibles qui, la plupart du temps sont contraintes.
● Le résultat obtenu lui permet de mesurer l’écart avec la cible visée.
● Le feedback permet d’analyser les causes de l’écart avec la cible et de comprendre.
Dans le cas d’une équipe, une séance collective de partage des différentes perceptions du résultat permet à l’équipe de dégager les facteurs essentiels de l’échec lorsque la cible n’est pas atteinte.
● Pour terminer, l’individu ou l’équipe ajuste son action pour mieux atteindre sa cible, c’est ce qui lui permet de corriger son fonctionnement, d’atteindre son objectif et donc son autonomie. C’est la phase de régulation.

On mesure bien ici le processus d’apprentissage à partir de l’expérimentation et du feedback.

1– Actions et réactions en système complexe

Arnaud Tonnelé explique :  » Dans un système humain, complexe par nature, causes et conséquences ne s’enchaînent pas
● de manière linéaire (A entraîne B)
● mais de manière circulaire (A entraîne B qui rétroagit sur A et ainsi de suite).
Dans une interaction circulaire répétitive, il n’y a plus de cause et de conséquence.
Chacun est co-auteur de la situation, co-auteur du problème dont il se plaint. »

Peu importe la cause initiale. Chacun par son action, qu’elle soit verbale ou non, provoque une réaction ou rétroaction. Une personne ou une équipe impacte donc sa cible et vice versa

👉 Les boucles de rétroaction peuvent générer de l’énergie, augmentant l’effet et créant la dynamique du système : l’information reçue en feedback encourage la personne à agir plus encore sur sa cible.

👉 Les boucles de rétroaction peuvent au contraire consommer de l’énergie, réduisant l’effet pour stabiliser le système et le ramener à l’équilibre.

Prendre conscience de son impact est donc tout à fait essentiel :
● Quels sont les effets de mon action sur l’autre (ou sur l’équipe) ?
● Quel effet a l’action de l’autre sur moi ? (ou l’action de l’équipe sur moi) ?
● Quelle réponse induit-elle de ma part vis-à-vis de l’autre ? (ou de l’équipe) ?
● Cela résout-il le problème ?

Plus une personne (ou une équipe) est autonome pour connaître et agir sur ces facteurs, plus elle peut générer elle-même,
● soit des boucles négatives (et tendre vers un équilibre),
● soit des boucles positives (et créer une dynamique)
en fonction de ses objectifs et de l’état du système qu’elle gère.

2– De l’importance du feedback

Si l’importance du feedback est acquise, il n’est ni facile ni intuitif de formuler un feedback constructif.
L’intention mais aussi le choix des mots et la formulation sont des éléments clés.
La CNV (Communication Non Violente) est un outil très efficace pour comprendre son propre mode de fonctionnement et par ricochet celui de ses collègues (faits – interprétation – émotion – besoin).

● Je dis les choses d’une manière non recevable pour l’autre, sans comprendre la résistance que cela va générer, au risque de bloquer tout échange et toute recherche de solution.
● ou a contrario sous couvert de “bienveillance”, je tais certaines choses sans comprendre que j’empêche mes collègues de prendre conscience d’un point important, sans comprendre que je risque de le dire d’une manière violente un peu plus tard lorsque cela deviendra insupportable de mon point de vue.

IV – Comment développer autonomie & responsabilité dans son organisation ?

Sur quel périmètre développer l’autonomie et responsabiliser ses collaborateurs ?
Et quels leviers actionner ?
Nous vous proposons quelques axes de réflexion pour vous aider à identifier vos propres clés.

1– L’autonomie, une notion à géométrie variable

Il existe trois dimensions possibles de l’autonomie des collaborateurs au travail, du moins engageant au plus engageant : depuis la définition des tâches à effectuer, l’organisation du collectif de travail jusqu’à l’implication dans la gouvernance de l’entreprise.

• La première dimension concerne la définition des tâches à effectuer :
  De quelle latitude disposent-ils pour intervenir sur le séquencement de leurs tâches, le temps de cycle, le mode opératoire et la méthode d’exécution, le rythme de travail, le choix des pièces et des matériaux, les outils utilisés … ?
  
• La seconde dimension touche l’environnement organisationnel du collectif de travail :
  Sont-ils impliqués et de quelle manière dans l’amélioration de l’organisation du travail de leur équipe, de la configuration de leur poste de travail, de la communication avec les postes en amont et en aval, la capacité à influer sur les décisions qui concernent leur travail, la marge de manœuvre pour définir les modes de coopération dans le travail … ?
  
• La troisième dimension a trait à leur implication dans la gouvernance de leur entreprise :
  Quels sont le rôle et la place du dialogue social, l’importance de la négociation par rapport à la simple information et consultation, le degré d’influence sur le partage de la valeur créée, la mise en œuvre d’un mode de management participatif ou responsable, la présence de représentants des salariés dans les organes de gouvernance ?

2– Les leviers de l’autonomie au travail

Daniel Pink présente les différents leviers de l’autonomie au travail, (La vérité sur ce qui nous motive) :

👉 Agir sur le « Comment », c’est à dire décider de la manière de travailler
Il s’agit de laisser le champs libre aux équipes pour s’organiser, définir la manière d’atteindre l’objectif et remplir leur mission.
Appliquer à la lettre un mode opératoire écrit par un expert méthode ou le manager, même s’il est bien écrit, ne permet pas au collaborateur de réfléchir, de comprendre comment cette tâche contribue à la mission de son département ou de l’entreprise toute entière.
Chacun se sent un morceau de la machine sans avoir de vision globale sur la machine. Cela ne permet pas au nouveau collaborateur de trouver le sens dont il a besoin pour s’épanouir et s’engager dans son job.

Ce levier est intéressant pour optimiser les process devenus obsolètes, redistribuer les activités et responsabilités entre parties prenantes d’une même chaine transverse, donner des marges de manœuvre aux acteurs au plus près du terrain pour ajuster les modes opératoires face aux imprévus et dans tous les cas pour répondre aux attentes des collaborateurs d’avoir un plus grand pouvoir d’action sur son périmètre.

👉 Agir sur le « Quand », c’est à dire décider du moment où on travaille
Ce levier est en lien avec l’organisation du temps de travail, télétravail, horaires variables le matin, le soir ou durant la pause déjeuner, une plage de présence à privilégier en journée, …. jusqu’au planning autogéré, la semaine de 4 jours ou les congés illimités.
Philippe Studer, Dirigeant de EDInstitut et auteur de « Voyage Inversé » précise : « Chacun sait que la performance de l’organisation est la condition fondamentale du maintien de cette liberté. Tout le monde a conscience du cadre élaboré ensemble : chacun peut s’organiser comme il le souhaite avec deux contraintes : équilibrer vie professionnelle et vie personnelle et satisfaire le client. »

Ce levier permet de répondre aux attentes des collaborateurs pour mieux équilibrer leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Il est également pertinent pour optimiser les process devenus obsolètes.
Pour exemple, réaliser une activité exigeant un fort degré de concentration peut nécessiter de travailler dans le calme, en dehors des horaires habituels du reste de l’équipe en agence.

👉 Agir sur le « Quoi », c’est à dire décider du sujet du travail
Ce levier peut sembler dérangeant dans l’esprit d’un dirigeant imprégné de la culture du « commande et contrôle » ! et intriguant aussi …
Daniel Pink rappelle que le célèbre « post it » est né chez 3M, du « gribouillage expérimental » selon l’expression de son PDG visionnaire, William McKnight, par cette marge de manœuvre temporelle offerte au personnel technique de 15% de leur temps de travail pour se consacrer à des projets de leur choix.

Instaurer des communautés d’intérêt sur base de volontariat est une belle occasion de tisser ou renforcer les liens, de susciter le partage d’expériences autour de missions communes, d’inviter à l’expérimentation, source d’apprentissage et finalement pour décloisonner l’organisation et développer l’agilité.
Exemples : projets transverses autour de la qualité de vie au travail : aménagement d’un lieu ressources, Missions d’interim internes pour donner un coup de main à un service surchargé et découvrir des activités différentes, un autre métier, réflexion et conception des espaces de travail, ou encore co-conception de produits et services sur la base des irritants clients identifiés au quotidien.

👉 Agir sur le « Qui », c’est à dire choisir ses co-équipiers
Décider avec qui travailler peut sembler plutôt cocasse. Collaborer en cultivant la diversité sur un sujet d’intérêt commun, rend le travail plus facile et stimulant mais aussi plus productif : 1+1=3

Il existe plusieurs façons d’utiliser ce levier :
● Offrir aux collaborateurs la faculté de s’investir durant une partie de leur temps de travail dans un projet transverse.
● Associer les collaborateurs dans le recrutement : Cet investissement en temps supplémentaire en amont permet de gagner du temps dans la phase d’intégration, précisément parce que la validation complète aura déjà eu lieu.
● Solliciter ses collaborateurs pour parrainer des personnes de leur réseau dans le cadre de recrutements, relève aussi de ce levier.

3– L’autonomie peut-elle aller jusqu’à la suppression des procédures ?

La procédure est préparée et adaptée par des experts très souvent sans associer suffisamment ceux qui font le job.
A l’excès, l’organisation scientifique du travail prévoit que la personne ne doit pas penser mais simplement appliquer la procédure. En réalité elle « subit » la règle plus qu’elle n’agit.
Et malgré l’intention et la bonne volonté de l’expert rédacteur, il ne peut pas prévoir tous les aléas et imprévus qui surviendront au quotidien, lesquels « empêcheront » le travail. Les conséquences sont dommageables en termes de santé pour les personnes, mais aussi en termes de performance.

Les exemples sont nombreux, en call center par exemple ou encore dans les services supports partagés (share services) qu’ils soient délocalisés ou non.

A contrario, certaines entreprises souvent lauréates en matière de service client, ont mis en œuvre des leviers performants pour l’ensemble des acteurs internes et les clients :
● une réelle autonomie pour interagir avec le client sans canevas pré-établi.
C’est possible précisément parce que la personne aura au préalable été bien formée. Compétente, elle aura intégré l’intention, le savoir faire et les réflexes nécessaires. Cela lui permettra d’adapter son discours en temps réel face au client. Il en naitra des boucles rétroactives positives.
● une variété des activités pour rompre la monotonie et accepter les activités plus difficiles
● et la capacité pour chacun(e) de contribuer à l’organisation du temps de travail collectif dans un cadre défini par le manager.

En conclusion, dans certains cas, la suppression du mode opératoire stricto sensu sera la solution parce que la personne aura intégré lors de sa formation au poste de travail, l’esprit et les réflexes nécessaires pour rétroagir correctement en toute autonomie.

Dans d’autres cas, le mode opératoire reste nécessaire, assorti de marges de manœuvre pertinentes coconstruites avec les acteurs pour leur permettre de les ajuster.

4– Le silence organisationnel

Certains seront tentés de prendre le risque contourner la « procédure », pour pouvoir faire leur travail et atteindre l’objectif. Ce faisant, sans doute prendront-ils des risques pour eux ou pour l’entreprise. En général, ils n’en parleront à personne, par crainte des représailles. Leurs managers le verront peut-être mais n’en parleront pas non plus.

Organiser des espaces de discussion pour débattre et trouver un consensus permet à chacun de retrouver sa capacité à penser et à agir.

5– Quel(s) bénéfice(s) selon l’objectif visé ?

Développer l’autonomie et responsabiliser son équipe dans quel(s) objectif(s) ?
– Améliorer la performance opérationnelle
– Développer l’engagement et fidéliser les collaborateurs,
– Innover en associant plus largement l’organisation. 
Les bénéfices sont nombreux comme le montre le visuel ci-dessous.

Conclusion

A l’heure où la complexité est partout, la quête de confiance et d’autonomie est forte, le besoin de personnes et d’équipes responsables est une nécessité pour les organisations. L’un ne va pas sans l’autre.

Le dialogue, l’autonomie et la responsabilisation redonnent de l’énergie, permettent aux personnes de se reconnecter avec ce qu’elles ont envie de faire. Le sens qu’elles trouvent à leur manière de travailler leur apporte un fort potentiel d’engagement et d’énergie, sous réserve que l’intention de l’organisation soit transparente.

Le processus de responsabilisation est exigeant, mais c’est aussi une incroyable opportunité de requestionner la manière de travailler ensemble. C’est se donner la chance d’expérimenter pas à pas, de nouvelles façons d’interagir, en sécurité pour chacune des parties, puis de capitaliser sur les réussites et les apprentissages pour le pas suivant. C’est en tout cas, un enjeu majeur de notre époque.

Cet article s’appuie sur les travaux de Vincent Lenhardt, co-fondateur de l’institut français d’analyse transactionnelle, et son ouvrage « Les responsables porteurs de sens », de Stéphanie Desfontaines et Stéphane Montier et leur livre « les clés de l’autonomie Modèle et processus d’accompagnement » et de Nola Katherine Symor, « le cycle de la dépendance ».