L’importance de l’innovation pour la performance, voire même pour la survie des entreprises ne fait plus débat. Mais comment transformer son entreprise pour la rendre plus innovante ?
Un mot clé qui revient souvent pour répondre à cette question est celui de la culture de l’entreprise; au-delà de la vision et de la stratégie, pour améliorer sa capacité à innover, une entreprise a besoin de nourrir une culture favorable à l’innovation. Preuve en est, la récente norme ISO 56002 fait référence à la culture d’entreprise comme élément important du Système de Management de l’Innovation d’une organisation.
… au-delà de la vision et de la stratégie, pour améliorer sa capacité à innover, une entreprise a besoin de nourrir une culture favorable à l’innovation.
Or la culture d’entreprise ne se décrète pas. Elle se construit à travers les années et porte en elle l’inertie de l’histoire des femmes et des hommes qui ont fait de l’entreprise ce qu’elle est aujourd’hui.
Les dirigeants ayant l’ambition de faire évoluer la culture de leur entreprise doivent donc accepter l’idée que ça doit s’inscrire dans le temps long; avec des petits pas qui permettent d’avancer lentement peut être, mais sûrement et durablement tout en embarquant l’ensemble des managers et des collaborateurs.
Pour accompagner ce cheminement vers une évolution de culture, les dirigeants peuvent faire appel à des rituels adaptés aux changements désirés.
Pour accompagner ce cheminement vers une évolution de culture, les dirigeants peuvent faire appel à des rituels adaptés aux changements désirés.
Le recours à des rituels dans l’entreprise vient répondre à des intentions bien définies, et permet de rythmer des moments collectifs et de générer une énergie collaborative autour de ces intentions pour les ancrer dans la durée.
Plus concrètement, lorsqu’il s’agit de nourrir une culture favorable à l’innovation, les intentions plus précises, pour lesquelles une entreprise peut décider d’instaurer des rituels adaptés, peuvent être de favoriser un ou plusieurs des aspects suivants de la culture d’entreprise ;
La collaboration interne
On parle de plus en plus de co-innovation avec les parties prenantes extérieures, alors que très souvent les parties prenantes internes n’arrivent pas à collaborer entre elles. Ce manque de collaboration en interne devient rapidement un handicap à l’innovation comme dans le cas où les besoins des clients constatés par les commerciaux ou les techniciens du terrain ne remontent pas aux équipes marketing ou R&D.
Un manque de collaboration en interne devient rapidement un handicap à l’innovation…
Exemples de rituels adaptés :
Les stands up meetings ; il s’agit de prévoir régulièrement des rencontres rapides entre différentes équipes. Ça se déroule en 3 temps :
- présentation de l’activité des équipes,
- présentation de projets et sujets d’actualité,
- échange + Q/R.
Le multing lunch ; lorsque les bureaux sont équipés d’un restaurant d’entreprise, le temps du repas peut devenir l’occasion idéale pour provoquer des échanges informels entre des salariés de différentes équipes.
Pour ce faire, une table est dédiée aux salariés motivés par ce type d’échanges.
La machine à café ; ne pas sous-estimer les opportunités qui peuvent naître lors d’un échange informel entre collègues autour de la pause café!
Gare à la panne de machine à café!!
Nous pouvons mentionner également tous les formats d’événements d’entreprise dédiés à l’échange et au partage d’information sur les activités et les sujet d’actualités des équipes ;
- Le café Innovation,
- Community of practice,
- Webinaires et séminaires,
- Etc.
La collaboration externe
Pour certaines entreprises ou équipes, il n’est pas toujours évident de se tourner vers l’extérieur pour faire appel à une nouvelle expertise ou pour un partage d’expérience sur un sujet donné. Le syndrome du “not invented here” est encore assez souvent un frein à l’ouverture sur l’extérieur.
Or dans un monde où les technologies et les contextes concurrentiels évoluent de plus en plus vite, la co-innovation avec les parties prenantes externes devient un précieux levier de performance et d’agilité.
Exemples de rituels adaptés :
Le Design Thinking ; mener de tels ateliers peut très bien devenir un rituel d’entreprise en invitant périodiquement des clients, des fournisseurs, ou des partenaires à réfléchir sur des sujets communs à la recherche de nouvelles solutions.
C’est le cas par exemple du groupe international SAP qui a gravé le Design Thinking dans l’ADN de l’entreprise et lui a dédié des locaux adaptés au niveau de ses différents sièges.
Le benchmark ; il s’agit d’encourager les équipes à rencontrer régulièrement des partenaires externes en mode benchmark pour confronter les pratiques autour d’une thématique donnée tel que l’adoption d’une nouvelle technologie.
Les rencontres avec les startups ; prévoir des RdV récurrents pour rencontrer des nouvelles startups travaillant sur des technologies pouvant intéresser l’entreprise. Encore mieux si les collaborateurs sont encouragés à inviter des startup de leur choix…
La prise d’initiative et le droit à l’erreur
Les innovations dans l’entreprise arrivent rarement sans exploration et prise de risque.
Or il ne suffit pas de dire aux collaborateurs qu’ils ont le droit à l’erreur pour les voir se lancer dans des initiatives exploratrices porteuses d’opportunités et de risques. Il y a très peu de chances qu’ils le fassent surtout lorsque ce droit à l’erreur n’est pas réellement incarné par leurs responsables hiérarchiques ou dans la culture de l’entreprise.
Pour encourager réellement la prise d’initiative, les dirigeants doivent démontrer que l’entreprise accepte la prise de risque associée, et valorise autant les projets exploratoires qui aboutissent que les apprentissages issus de ceux qui échouent.
… il ne suffit pas de dire aux collaborateurs qu’ils ont le droit à l’erreur pour les voir se lancer dans des initiatives exploratrices porteuses d’opportunités et de risques.
Exemples de rituels adaptés :
La célébration des échecs ; aussi important que la célébration des réussites! Il s’agit de lever les tabous autour des projets avortés en consacrant un temps dédié pour analyser et tirer les enseignements des échecs rencontrés dans la période passée; que ce soit un trimestre, un semestre, ou une année.
Un tel rituel permet d’instaurer un esprit de franchise et de dédramatiser les échecs en mettant l’accent sur les enseignements; le droit à l’erreur devient plus concret pour les collaborateurs et la prise d’initiatives devient plus naturelle.
Un autre effet bénéfique est d’éviter la prolongation des investissements sur des projets qui ne répondent plus aux KPIs espérés juste par peur de reconnaître un échec.
Les funérailles des projets avortés ; Ce rituel permet d’accepter plus facilement l’idée d’avorter un projet sur lequel l’entreprise a investi, et de prendre le temps d’en tirer les enseignements avant de tourner la page pour se focaliser sur d’autres projets porteurs de potentiels.
Le regard critique
Très souvent les innovations naissent d’une opportunité identifiée grâce à un regard décalé sur ce qui semble comme une normalité ; par exemple questionner l’usage d’un produit, le parcours client pour un service donné, ou encore un processus de fabrication.
Or l’observation avec un esprit critique, ça se cultive!
Les innovations naissent souvent grâce à un regard critique, et ça se cultive…
Exemples de rituels adaptés :
L’observation de la semaine ; prévoir un moment dédié lors des réunions hebdomadaires ou mensuelles pour partager les observations qui ont pu surprendre ou intriguer les membres de l’équipe.
Les chapeaux de bono ; prévoir périodiquement un atelier d’une petite heure pour aborder un sujet donné et le challenger à l’aide de cette méthode, notamment en alternant ou en opposant les chapeaux pessimistes et optimistes.
Autres aspects culturels
Il existe bien sûr d’autres aspects culturels, non abordés dans cet article, qui ont un impact sur la capacité d’innovation d’une entreprise et pour lesquels il est également possible de mettre en place des rituels adaptés, voire un accompagnement au changement plus poussé.
Pour en citer quelques uns ;
- La démarche apprenante
- L’intelligence collective
- L’orientation client
- L’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs
- Le bien être des collaborateurs
- Etc.
Conclusion – Par où commencer ?
La première étape avant de se lancer dans la mise en place de tel ou tel rituel, est de prioriser les intentions à aborder à travers les rituels. Pour faire cette priorisation, il est judicieux de commencer par une analyse du contexte de l’entreprise en termes de management de l’innovation, pour identifier les maillons faibles et les gisements d’amélioration.
Les recommandations de la norme ISO 56002 sur le Système de Management de l’Innovation peuvent être utilisées comme référence pour lister et analyser les différents aspects culturels ayant un impact sur la capacité d’innovation des entreprises.
Comme étape préalable à tout projet d’entreprise impliquant des changements importants, à Bee’Onde nous croyons aux vertus du diagnostic partagé …
Une fois les intentions d’amélioration identifiées et priorisées, l’entreprise peut commencer à choisir et mettre en place un ou plusieurs rituels permettant de répondre à ces intentions avec les récurrences adaptées.
Quelques clés de succès complémentaires pour que les rituels atteignent leurs objectifs ;
- Bien communiquer les intentions visées, et les mettre en perspective avec la stratégie d’Innovation de l’entreprise
- Montrer l’exemple en incarnant ces intentions et rituels au niveau du management
- Miser sur le long terme tout en restant vigilants à ne pas perdre le sens de ces rituels avec le temps
L’accompagnement Bee’Onde
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Chez Bee’Onde nous croyons fortement aux vertus des rituels et des petits pas pour accompagner le changement de culture des entreprises vers plus de résilience et de performance.
Nous mettons notre expérience dans ce domaine au service des dirigeants convaincus de l’intérêt de mener ce changement en impliquant leurs collaborateurs.
Nous restons à votre écoute pour échanger sur vos éventuels besoins en lien avec vos projets de changement, notamment ceux en lien avec le management de l’innovation…
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