Comment développer autonomie et responsabilisation dans son organisation ? (#4)

Sur quel périmètre développer l’autonomie et responsabiliser ses collaborateurs ?
Quels leviers actionner ?
Nous vous proposons quelques axes de réflexion pour vous aider à identifier vos propres clés.

1 – L’autonomie, une notion à géométrie variable 

Il existe trois dimensions possibles de l’autonomie des collaborateurs au travail, du moins engageant au plus engageant : depuis la définition des tâches à effectuer, l’organisation du collectif de travail jusqu’à l’implication dans la gouvernance de l’entreprise.

• La première dimension concerne la définition des tâches à effectuer :
  De quelle latitude disposent-ils pour intervenir sur le séquencement de leurs tâches, le temps de cycle, le mode opératoire et la méthode d’exécution, le rythme de travail, le choix des pièces et des matériaux, les outils utilisés … ?

• La seconde dimension touche l’environnement organisationnel du collectif de travail :
  Sont-ils impliqués et de quelle manière dans l’amélioration de l’organisation du travail de leur équipe, de la configuration de leur poste de travail, de la communication avec les postes en amont et en aval, la capacité à influer sur les décisions qui concernent leur travail, la marge de manœuvre pour définir les modes de coopération dans le travail … ?

• La troisième dimension a trait à leur implication dans la gouvernance de leur entreprise :
  Quels sont le rôle et la place du dialogue social, l’importance de la négociation par rapport à la simple information et consultation, le degré d’influence sur le partage de la valeur créée, la mise en œuvre d’un mode de management participatif ou responsable, la présence de représentants des salariés dans les organes de gouvernance ?

2 – Les leviers de l’autonomie au travail 

Daniel Pink présente les différents leviers de l’autonomie au travail, (La vérité sur ce qui nous motive) :

A – Agir sur le « Comment », c’est à dire décider de la manière de travailler

Il s’agit de laisser le champs libre aux équipes pour s’organiser, définir la manière d’atteindre l’objectif et remplir leur mission.

Appliquer à la lettre un mode opératoire écrit par un expert méthode ou le manager, même s’il est bien écrit, ne permet pas au collaborateur de réfléchir, de comprendre comment cette tâche contribue à la mission de son département ou de l’entreprise toute entière.

Chacun se sent un morceau de la machine sans avoir de vision globale sur la machine. Cela ne permet pas au nouveau collaborateur de trouver le sens dont il a besoin pour s’épanouir et s’engager dans son job.

Ce levier est intéressant pour optimiser les process devenus obsolètes, redistribuer les activités et responsabilités entre parties prenantes d’une même chaine transverse, donner des marges de manœuvre aux acteurs au plus près du terrain pour ajuster les modes opératoires face aux imprévus et dans tous les cas pour répondre aux attentes des collaborateurs d’avoir un plus grand pouvoir d’action sur son périmètre.

B – Agir sur le « Quand » c’est à dire décider du moment où on travaille

Ce levier est en lien avec l’organisation du temps de travail, télétravail, horaires variables le matin, le soir ou durant la pause déjeuner, une plage de présence à privilégier en journée, …. jusqu’au planning autogéré, la semaine de 4 jours ou les congés illimités.

Philippe Studer, Dirigeant de EDInstitut et auteur de « Voyage Inversé » précise : « Chacun sait que la performance de l’organisation est la condition fondamentale du maintien de cette liberté. Tout le monde a conscience du cadre élaboré ensemble : chacun peut s’organiser comme il le souhaite avec deux contraintes : équilibrer vie professionnelle et vie personnelle et satisfaire le client. »

Ce levier permet de répondre aux attentes des collaborateurs pour mieux équilibrer leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Il est également pertinent pour optimiser les process devenus obsolètes.

Pour exemple, réaliser une activité exigeant un fort degré de concentration peut nécessiter de travailler dans le calme, en dehors des horaires habituels du reste de l’équipe en agence.

C – Agir sur le « Quoi » c’est à dire décider ce que l’on fait

Daniel Pink rappelle que le célèbre « post it » est né chez 3M, du « gribouillage expérimental » selon l’expression de son PDG visionnaire, William McKnight, par cette marge de manœuvre temporelle offerte au personnel technique de 15% de leur temps de travail pour se consacrer à des projets de leur choix.

Instaurer des communautés d’intérêt sur base de volontariat est une belle occasion de tisser ou renforcer les liens, de susciter le partage d’expériences autour de missions communes, d’inviter à l’expérimentation, source d’apprentissage et finalement pour décloisonner l’organisation et développer l’agilité.

Exemples : projets transverses autour de la qualité de vie au travail : aménagement d’un lieu ressources, Missions d’interim internes pour donner un coup de main à un service surchargé et découvrir des activités différentes, un autre métier, réflexion et conception des espaces de travail, ou encore co-conception de produits et services sur la base des irritants clients identifiés au quotidien.

D – Agir sur le « Qui » c’est à dire choisir ses co-équipiers

Décider avec qui travailler peut sembler plutôt cocasse. Collaborer en cultivant la diversité sur un sujet d’intérêt commun, rend le travail plus facile et stimulant mais aussi plus productif : 1+1=3

Il existe plusieurs façons d’utiliser ce levier :
● Offrir aux collaborateurs la faculté de s’investir durant une partie de leur temps de travail dans un projet transverse.
● Associer les collaborateurs dans le recrutement : Cet investissement en temps supplémentaire en amont permet de gagner du temps dans la phase d’intégration, précisément parce que la validation complète aura déjà eu lieu.
● Solliciter ses collaborateurs pour parrainer des personnes de leur réseau dans le cadre de recrutements, relève aussi de ce levier.

3 – L’autonomie peut-elle aller jusqu’à la suppression des procédures, comme on l’entend parfois ?

La procédure est préparée et adaptée par des experts très souvent sans associer ceux qui font le job. A l’excès, l’organisation scientifique du travail prévoit qu’il ne faut pas penser mais simplement appliquer la procédure. Celui ou celle qui applique la procédure « subit » la règle plus qu’il/elle n’agit. Malgré l’intention et la bonne volonté de l’expert rédacteur, il ne peut pas prévoir tous les aléas et imprévus qui surviendront au quotidien, lesquels « empêcheront » le travail. Les conséquences sont dommageables en termes de santé pour les personnes, mais aussi en termes de performance.

Les exemples sont nombreux, en call center par exemple ou encore dans les services supports partagés (share services) qu’ils soient délocalisés ou non.

A contrario, certaines entreprises souvent lauréates en matière de service client, ont mis en œuvre des leviers performants pour l’ensemble des acteurs internes et les clients :
● une réelle autonomie pour interagir avec le client sans canevas pré-établi. C’est possible précisément parce que la personne aura au préalable été bien formée. Compétente, elle aura intégré l’intention, le savoir faire et les réflexes nécessaires. Cela lui permettra d’adapter son discours en temps réel face au client. Il en naitra des boucles rétroactives positives.
● une variété des activités pour rompre la monotonie et accepter les activités plus difficiles
● et la capacité pour chacun(e) de contribuer à l’organisation du temps de travail collectif dans un cadre défini par le manager.

En conclusion, dans certains cas, la suppression du mode opératoire stricto sensu sera la solution parce que la personne aura intégré lors de sa formation au poste de travail, l’esprit et les réflexes nécessaires pour rétroagir correctement en toute autonomie.

Dans d’autres cas, le mode opératoire reste nécessaire, assorti de marges de manœuvre pertinentes coconstruites avec les acteurs pour leur permettre de les ajuster.

4 – Le silence organisationnel

Certains seront tentés de prendre le risque contourner la « procédure », pour pouvoir faire leur travail et atteindre l’objectif. Ce faisant, sans doute prendront-ils des risques pour eux ou pour l’entreprise. En général, ils n’en parleront à personne, par crainte des représailles. Leurs managers le verront peut-être mais n’en parleront pas non plus.

Organiser des espaces de discussion pour débattre et trouver un consensus permet à chacun de retrouver sa capacité à penser et à agir.

5 – Quel(s) bénéfice(s) selon l’objectif visé

Développer l’autonomie et responsabiliser son équipe dans quel(s) objectif(s) ?
– Améliorer la performance opérationnelle
– Développer l’engagement et fidéliser les collaborateurs,
– Innover en associant plus largement l’organisation. 
Les bénéfices sont nombreux comme le montre le visuel ci-dessous.

Conclusion

A l’heure où la complexité est partout, la quête de confiance et d’autonomie est forte, le besoin de personnes et d’équipes responsables est une nécessité pour les organisations. L’un ne va pas sans l’autre.

Le dialogue, l’autonomie et la responsabilisation redonnent de l’énergie, permettent aux personnes de se reconnecter avec ce qu’elles ont envie de faire. Le sens qu’elles trouvent à leur manière de travailler leur apporte un fort potentiel d’engagement et d’énergie, sous réserve que l’intention de l’organisation soit transparente.

Le processus de responsabilisation est exigeant, mais c’est aussi une incroyable opportunité de requestionner la manière de travailler ensemble. C’est se donner la chance d’expérimenter pas à pas, de nouvelles façons d’interagir, en sécurité pour chacune des parties, puis de capitaliser sur les réussites et les apprentissages pour le pas suivant. C’est en tout cas, un enjeu majeur de notre époque.