L’autonomie dans l’action désigne la capacité de l’individu à s’organiser pour définir et atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.

Par souci de clarté, nous parlons d’une personne, mais il en va de même pour l’équipe.

Le processus d’autonomisation s’apparente à un cycle d’activités qui régule de lui-même l’action menée selon les résultats obtenus. La personne a la capacité à décider et agir elle-même pour corriger son action, on parle d’auto-régulation.
● La personne choisit la cible à atteindre. Dans le cas d’une équipe, cette étape implique de se mettre d’accord sur la situation présente puis définir ensemble une cible commune.
● Dans un 2eme temps, la personne passe à l’action : elle choisit la stratégie à adopter pour atteindre l’objectif, dans la limite des ressources disponibles qui, la plupart du temps sont contraintes.
● Le résultat obtenu lui permet de mesurer l’écart avec la cible visée.
● Le feedback permet d’analyser les causes de l’écart avec la cible et de comprendre. Dans le cas d’une équipe, une séance collective de partage des différentes perceptions du résultat permet à l’équipe de dégager les facteurs essentiels de l’échec lorsque la cible n’est pas atteinte.
● Pour terminer, l’individu ou l’équipe ajuste son action pour mieux atteindre sa cible, c’est ce qui lui permet de corriger son fonctionnement, d’atteindre son objectif et donc son autonomie. C’est la phase de régulation.

On mesure bien ici le processus d’apprentissage à partir de l’expérimentation et du feedback.

1 – Actions et réactions en système complexe

● « Si je donne un coup de pied à un caillou, il bouge puis reste inerte (causalité linéaire)
● Mais si je donne un coup de pied à un chien, il se retourne vers moi pour me mordre.
Avec le caillou, je suis dans un mode linéaire. Avec le chien, je suis dans un mode systémique (causalité circulaire et boucle de rétroaction). »

Exemple cité par François Délivré *

Arnaud Tonnelé explique :  » Dans un système humain, complexe par nature, causes et conséquences ne s’enchaînent pas
● de manière linéaire (A entraîne B)
● mais de manière circulaire (A entraîne B qui rétroagit sur A et ainsi de suite).
Dans une interaction circulaire répétitive, il n’y a plus de cause et de conséquence. Chacun est co-auteur de la situation, co-auteur du problème dont il se plaint. »

Peu importe la cause initiale. Chacun par son action, qu’elle soit verbale ou non, provoque une réaction ou rétroaction. Une personne ou une équipe impacte donc sa cible et vice versa

👉 Les boucles de rétroaction peuvent générer de l’énergie, augmentant l’effet et créant la dynamique du système : l’information reçue en feedback encourage la personne à agir plus encore sur sa cible.

Exemple : Lors du départ à la retraite de leur manager, les collaboratrices du service comptabilité partagent avec leur N+2, leur envie de grandir et leur souhait d’assumer collectivement les responsabilités de leur ex N+1.
Le N+2 décide de leur faire confiance et de tenter l’expérience.
L’équipe encouragée par la confiance de leur responsable, gagne en motivation et s’organise pour mettre en place le transfert de compétences, la polyvalence nécessaire, et un debrief quotidien pour arbitrer les priorités et se répartir le travail.
Le manager est présent chaque fois que l’équipe en a besoin, il fait évoluer le système de rémunération pour reconnaître et valoriser le travail effectué par l’équipe.
Chacun est satisfait et prend plaisir à contribuer à la réussite du projet.

👉 Les boucles de rétroaction peuvent au contraire consommer de l’énergie, réduisant l’effet pour stabiliser le système et le ramener à l’équilibre.

Exemple : Les opérateurs de production doivent appliquer rigoureusement le mode opératoire défini par les experts du service méthodes.
Alain, opérateur depuis plus de 20 ans, a travaillé sur différents postes de travail. Grâce à son expérience, il adapte sa manière d’effectuer la tâche et constate un gain de temps et une moindre quantité de pièces défectueuses.
Il partage son astuce avec ses collègues lors du briefing d’équipe. Mais il se fait réprimander par Jacques, expert du service des méthodes. Jacques rappelle à Alain que les procédures ne sont pas de la compétence des opérateurs et que la prochaine fois, il écopera d’un blâme. 
Alain frustré, se promet de ne plus partager ses idées. Il se contentera d’appliquer « sa méthode » à l’abri du regard des autres pour faciliter son travail, atteindre plus facilement ses propres objectifs et obtenir la prime associée. 
Les autres personnes de l’équipe comprennent implicitement qu’il n’est pas pertinent de faire preuve d’initiative, ni de partager avec l’équipe. Chacun rétroagit aux actions de l’autre.

Prendre conscience de son impact est tout à fait essentiel :
● Quels sont les effets de mon action sur l’autre (ou sur l’équipe) ?
● Quel effet a l’action de l’autre sur moi ? (ou l’action de l’équipe sur moi) ?
● Quelle réponse induit-elle de ma part vis-à-vis de l’autre ? (ou de l’équipe) ?
● Cela résout-il le problème ?

Plus une personne (ou une équipe) est autonome pour connaître et agir sur ces facteurs, plus elle peut générer elle-même,
● soit des boucles négatives (et tendre vers un équilibre),
● soit des boucles positives (et créer une dynamique)
en fonction de ses objectifs et de l’état du système qu’elle gère.

2 – De l’importance du feedback

Le feedback est au cœur de la régulation du système.

En effet, plus une personne (ou une équipe) a la capacité de générer ou de susciter des feedbacks externes, plus elle peut mesurer les effets de son action et réguler son action.

Un des axes majeurs des processus d’autonomisation est donc d’organiser ces feedbacks pour que la personne puisse comprendre par elle-même les boucles positives ou négatives qu’elle induit par son action.

Si l’importance du feedback est acquise, il n’est ni facile ni intuitif de formuler un feedback constructif.
L’intention mais aussi le choix des mots et la formulation sont des éléments clés.
La CNV (Communication Non Violente) est un outil très efficace pour comprendre son propre mode de fonctionnement et par ricochet celui de ses collègues (faits – interprétation – émotion – besoin).

● Je dis les choses d’une manière non recevable pour l’autre, sans comprendre la résistance que cela va générer, au risque de bloquer tout échange et toute recherche de solution.
● ou a contrario sous couvert de “bienveillance”, je tais certaines choses sans comprendre que j’empêche mes collègues de prendre conscience d’un point important, sans comprendre que je risque de le dire d’une manière violente un peu plus tard lorsque cela deviendra insupportable de mon point de vue.

Apprendre à faire un feedback de manière juste est donc un pré-requis tout à fait essentiel.

Cela suppose de comprendre que « bienveillance » n’est pas synonyme de « complaisance ». La bienveillance permet de dire ce qui est juste avec empathie, dans le souci de ne pas blesser son interlocuteur.

L’autre pourra alors recevoir ce feedback, en comprendre l’intérêt et l’intégrer dans sa réflexion.

Dans le prochain article, nous verrons comment développer autonomie et responsabilisation au sein de son organisation.

* Fiche de lecture https://www.linkedin.com/pulse/une-logique-de-la-communication-fiche-lecture-fran%25C3%25A7ois-delivr%25C3%25A9/?trackingId=Zp7tTZC7wxNPZtmlxgrl2A%3D%

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