L’organisation du travail et les pratiques de management actuelles sont encore de nos jours, fortement teintées du Taylorisme et de « l’organisation scientifique que travail »

Lors de la révolution industrielle du XIXe siècle, dans une économie où la forte demande tire l’offre, la production artisanale évolue vers une production de masse, les entreprises recherchent plus de productivité. Frederick Winslow Taylor invente au début du XXe siècle « l’organisation scientifique du travail ». Il cherche à réduire la « marge de liberté » dont disposent les salariés, en lien avec leur connaissance métier dont la direction est dépourvue et par là-même l’espace de négociation implicite entre les ouvriers et la direction.

Taylor propose de supprimer la marge de liberté des salariés, et par là-même l’aléa humain, ou la dépendance à la bonne volonté des personnes. Dans cet objectif, il crée un « bureau des méthodes » dont la tâche principale est de recueillir la « connaissance des métiers », pour la rationaliser et rendre ainsi le travail plus efficace. Pour accroitre la production, l’ouvrier est dépossédé de son savoir, et par conséquent de sa liberté afin de les mettre entre les mains du bureau des méthodes dont le rôle sera de diriger l’ouvrier comme s’il s’agissait d’un rouage dans une machine.

Les opérateurs constituent les éléments de base d’une machine compliquée. S’ils accomplissent correctement la tâche au moment opportun alors la machine fonctionne correctement. Pour obtenir ce résultat, il suffit de récompenser le comportement adéquat et de punir le comportement indésirable. C’est ce que Daniel Pink nomme « la carotte et le bâton », dans son livre « La vérité sur ce qui nous motive ».

« Les gens réagissent de façon rationnelle à ces influences externes, ou motivateurs extrinsèques, et c’est profitable au système et à tous. »

Daniel Pink, auteur de “La Vérité sur ce qui nous motive”

Il existe aussi une justification « mathématique » à ce type d’organisation.

« Dans un environnement stable et prévisible, la pyramide hiérarchique est la meilleure réponse pour résoudre un problème parce qu’elle réduit au maximum les relations entre les personnes, ce qui génère une économie de temps et de coût. »

Marc HAlevy, physicien et philosophe

La période de reconstruction après les deux guerres mondiales, caractérisée par la prospérité économique et le plein-emploi entraine les Français dans la société de consommation. Le taylorisme n’est pas remis en cause durant cette période de frénésie économique, d’autant moins que les Français se souviennent encore des privations et des traumatismes liés aux deux guerres.

A partir des années 1970, les crises pétrolières et la concurrence de plus en plus vive impactent fortement la croissance. L’offre dépasse la demande, l’économie devient mondiale et l’obligation d’être compétitif a des conséquences majeures sur le fonctionnement de l’entreprise, sur le management et donc sur les salariés. Le système de production tayloriste est renforcé, avec un florilège d’objectifs, d’indicateurs et autres outils de mesure de la performance des collaborateurs, dans un contexte de montée du chômage mais aussi de contestations sociales.

Le système est profondément ancré dans l’histoire des entreprises et des salariés,

« Il fait tellement partie de nous, que le plus souvent, nous n’avons pas conscience de son existence »

Daniel Pink, auteur de “la vérité sur ce qui nous motive”

Et force est de constater que ce système a formidablement bien fonctionné, dans un contexte de forte demande, de production de masse, de recherche d’amélioration des conditions de vie puis de démocratisation de la consommation.

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