Créer les conditions de la dynamique collective.

Face à des problématiques de plus en plus complexes, de nombreuses entreprises comprennent que l’ancien modèle managérial d’inspiration taylorienne ne fonctionne plus. Les conséquences qu’elles subissent, difficultés à recruter, turnover, absentéisme et désengagement pénalisent leur performance, entravent leur développement ou même leur fonctionnement quotidien. Il s’agit même pour certaines, de questions de survie. Elles n’analysent pas toujours les difficultés qu’elles rencontrent comme des symptômes d’une problématique plus profonde. Les dirigeants n’ont pas toujours conscience de la nécessité de changer leur propre regard et leur propre posture de prime abord.

Comme beaucoup de ces équipes dirigeantes, je me suis souvent focalisée sur le résultat et l’atteinte des objectifs, avec mon regard de DAF. Les doutes et les questionnements nés de certaines de mes difficultés m’ont donné envie de comprendre, de confronter mes pratiques à celles d’autres, et de changer de lunettes. Cela m’a permis de comprendre les erreurs que j’avais faites, pourquoi les résultats avaient parfois été très différents de l’objectif visé. Cela m’a permis aussi d’imaginer comment j’aurais pu faire différemment.

Les entreprises précurseurs en matière d’innovation managériale, ont compris l’intérêt de cette transformation pour toutes les parties prenantes, dans une logique gagnant-gagnant : pour les collaborateurs, pour les clients, pour l’entreprise elle-même constituant un avantage compétitif de qualité sur ses concurrents.

La transformation est d’ordre culturel, portant sur les valeurs, les croyances, et les comportements questionnant les relations hiérarchiques dans l’entreprise et le rôle des différents acteurs. C’est la raison pour laquelle elle induit plus de résistances au changement, et nécessite beaucoup de temps et d’énergie, plus sans doute que l’implémentation d’une innovation technologique. L’organisation doit prendre conscience de son modèle mental implicite, celui qui a permis ses succès passés puis imaginer d’autres voies possibles pour expérimenter pas à pas et construire son propre chemin.

J’ai pris conscience de la nécessité de considérer le « système » en tant que tel, celui formé par l’organe de direction, celui formé par chaque équipe ou encore celui formé par l’entreprise toute entière. Toute la meilleure volonté d’un dirigeant ou membre de l’équipe dirigeante, ne peut suffire à transformer le système qu’est l’entreprise. Cela peut même à l’excès, engendrer des résistances plus fortes encore. Le leader lui-même, fait partie de ce système mais il ne peut pas être juge et partie, vouloir que les autres changent sans leur laisser faire le tour de leurs gains, de leurs pertes, de leurs intérêts dans ce projet. Même très ouvert et à l’écoute, il ne peut ni tout voir, ni tout entendre.