A la recherche d’avantages concurrentiels

« Dans un monde qui n’est plus tranquille, stable, et prévisible, où la complexité augmente au travers du nombre d’acteurs que chacun côtoie, de la fréquence et de l’intensité des échanges, où la sollicitation des individus et des organisations augmente, la solution pyramidale qui vise à économiser les coûts et le temps en réduisant au minimum les interactions entre les personnes, est mauvaise ».

MARC HALEVY, physicien et philosophe

Notre incapacité à réagir vite nous sclérose, les organisations pyramidales répondent aux problèmes lorsqu’ils n’existent déjà plus alors que de nouveaux problèmes surviennent sans arrêt. Si intelligents soient-ils, les top managers d’une organisation pyramidale ne sont plus en capacité de gérer une forte complexité. L’enjeu est donc de maximiser les relations entre les éléments, pour réagir vite, être souple, réactif, inventif, créatif.

A l’élaboration de la stratégie, traditionnellement top-down, succède la mise en œuvre opérationnelle. Cela suppose que toute la ligne hiérarchique et l’ensemble des collaborateurs agissent dans la même direction, exigeant une parfaite corrélation entre le but visé et l’ensemble des actions individuelles et collectives. Or la différence entre travail prescrit et travail réel peut conduire à une stratégie opérationnelle très différente de celle élaborée par l’exécutif de l’entreprise, entre :

• Le travail prescrit par le management via des procédures ou modes opératoires écrits ou non,
• Et le travail réel issu du niveau réel d’engagement (de désengagement, voire de désengagement actif), mais aussi de savoir-faire, de relations, d’initiatives, d’interprétations, de prises de risques et des microdécisions par chacun des acteurs a un impact considérable dans le quotidien.

Gardons en tête les blocages auxquels peut conduire une grève du zèle, c’est-à-dire l’application à la lettre des seules règles et procédures …

L’avantage concurrentiel provient davantage de nos jours, de ressources intangibles et immatérielles que de ressources matérielles.

Toute organisation, sous réserve d’accéder à des financements, peut en effet acquérir des actifs corporels, bâtiments, équipements, serveurs informatiques.

Par contre les ressources implicites, invisibles que sont la culture, les savoirs faire, la puissance de la marque, la réputation, ou la propriété intellectuelle sont nettement plus difficiles à copier que la recherche à tout crin du low-cost et de l’économie d’échelle. Ce sont elles qui constituent en synthèse, les sources d’une réelle compétitivité.

Le besoin de se différencier de ses concurrents prévaut plus que jamais, ce qui implique de mieux anticiper et comprendre les besoins de ses clients, de répondre vite et mieux, de démultiplier sa capacité à innover au-delà de la seule Recherche et Développement.

Marc Halévy nous invite à passer du « toujours moins cher » à la maximisation de la valeur d’usage, en nous concentrant sur la compréhension de ce qu’attend le consommateur final. Développer création, agilité et innovation, injecter dans ses produits et services, des ressources immatérielles provenant des intelligences humaines plus difficiles à copier, tels sont ses conseils pour augmenter la différence sur les savoir-faire de l’entreprise et réduire ainsi drastiquement la pression sur les prix et les marges.

« La culture et l’engagement des salariés constituent un avantage concurrentiel qui n’est pas reproductible. Il faut donc en prendre soin. »

Christophe Bys, journaliste, à propos de Michelin