Le système de rémunération est par nature un sujet sensible et à fort enjeux dans toute organisation.

Contrepartie du travail fourni, la rémunération comprend souvent en sus du salaire de base, une part variable, sous forme de primes et de majorations diverses. De facto, il constitue un élément clé du système de reconnaissance et de motivation des collaborateurs.

Revenons tout d’abord sur le thème de la motivation : Chaque être humain présente naturellement une tendance à se comporter plutôt selon un type de motivation extrinsèque ou intrinsèque :

  • La personne portée par une motivation extrinsèque

Sa motivation principale provient essentiellement de facteurs extrinsèques, dont la source se trouve à l’extérieur, dans son environnement. Citons toutes les formes de récompense financière ou non, la reconnaissance par son responsable, ses pairs ou la société, la mise à l’honneur ….

Pour ces personnes, toute source de motivation interne est bienvenue mais secondaire.

  • La personne portée par une motivation intrinsèque

Sa motivation principale provient essentiellement de facteurs intrinsèques qui relèvent de son épanouissement personnel. Citons l’autonomie, les responsabilités, l’intérêt du travail, le développement de ses compétences, la réalisation voire le dépassement de soi, ou encore la contribution à un projet plus grand que soi ….

Si ces facteurs constituent leur moteur principal, ces personnes ne sont cependant pas indifférentes à l’argent.

Selon Daniel Pink, auteur du livre « La vérité sur ce qui nous motive”, si la rétribution de base d’un collaborateur est inadéquate ou inéquitable, il se préoccupera en priorité de l’injustice de sa situation. Sa motivation sera alors de rétablir coûte que coûte l’équilibre entre sa contribution et sa rétribution. (théorie de l’équité de John Stacey Adams). Peu importe dans ce cas, que son type de motivation soit plutôt intrinsèque ou extrinsèque, aucun autre levier de motivation ne sera actif.

En revanche, dès lors que le niveau de rétribution de base atteint ou dépasse ce seuil adéquat requis, alors la rémunération ne joue pas le même rôle selon le type de motivation de la personne :

  • Une personne de type intrinsèque se préoccupera pleinement du travail lui-même, ce qui lui procurera de manière autonome, les facteurs de motivation dont elle a besoin.
  • Une personne de type extrinsèque recherchera un peu plus de rémunération ou de reconnaissance pour nourrir sa motivation.
Bee'Onde - Aligner la posture, l’évolution et la rémunération des managers au sein d’une ETI

Associer la rémunération d’une personne à sa performance, un système très répandu

Par un système de rémunération basé sur la performance, les dirigeants cherchent à encourager certains comportements et à corréler le niveau de rémunération du collaborateur à son niveau de performance. Cette logique puise son origine dans les principes du taylorisme et répond également à une exigence économique.

La 1ere limite en matière de rémunération est déterminée par la capacité financière de l’entreprise. Les fluctuations d’activité du secteur économique dans lequel elle évolue, impacte la réflexion des dirigeants en matière de système de rémunération.

Comment associer les collaborateurs à la performance de l’entreprise lorsque la situation est florissante mais aussi lorsqu’elle l’est moins ?

La rémunération basée sur la performance a fait l’objet de nombreuses études qui pointent les risques de comportements déviants, d’activités « d’embellissement de façade », ou autres tentatives de négociations.

L’impact diffère évidemment selon le type de motivation extrinsèque ou intrinsèque de la personne et selon la nature même de ses activités. Rémunérer une personne en fonction de sa performance, nécessite un accès à des informations précises sur les réalisations individuelles, ce qui n’est pas toujours aisé pour le manager. Les manipulations et autres effets de bord quelle que soit leur forme, réduisent la qualité de l’information à disposition des managers. Ce faisant, ils affaiblissent la corrélation entre rémunération individuelle et performance réelle.

La performance individuelle est pourtant le prérequis de la performance de l’entreprise et l’évaluer est une nécessité.

Serait-il acceptable pour l’équipe de masquer une absence de performance individuelle par la performance collective ?

Pour autant, le système de rémunération est-il le bon outil en matière d’évaluation de la performance individuelle ?

Ne faut-il pas chercher la solution plutôt dans la qualité du recrutement, de l’intégration, du suivi managérial et du feedback 360 ?

Quels sont les points clés d’un système de rémunération efficient ?

  • Chercher en premier lieu à aligner l’intérêt des parties prenantes.

C’est la condition pour garantir que les stratégies individuelles engagent les parties prenantes dans une direction bénéfique à tous. Dans le cas contraire, chacun investit temps et énergie à s’approprier le système et adapter sa stratégie individuelle pour son intérêt propre, au détriment de l’intérêt de l’entreprise puisque les intérêts divergent. Il est d’ailleurs très pertinent d’évaluer le système existant avec les parties prenantes. Ce diagnostic 360 permet généralement d’identifier des effets de bords difficiles à voir avec un seul regard « Direction ».

  • Limiter le degré de complexité du système :

Un système simple est lisible et compréhensible par tous. Plus un système est complexe, plus il sème de doutes dans l’esprit des parties prenantes.

Dans la recherche d’équité, notion très subjective, chacun tente de comparer sa contribution et sa rétribution d’une part, et à comparer ses contributions et rétributions à celles des autres d’autre part. Or cette comparaison avec les autres est d’autant plus souvent erronée que le système est complexe. Pour exemple, la comparaison du salaire mensuel est facile et non pertinente lorsque la fréquence des différents éléments de rémunération diffère.

Comme tout système est faillible et incomplet, il comporte des pièges, des injonctions contradictoires dont nous n’avons généralement pas conscience. Il est souvent illusoire de tenter d’améliorer la qualité du système en ajoutant un levier ou une condition. En réalité, ce faisant, on le rend moins lisible, et susceptible de cacher des pièges supplémentaires.

  • Porter une attention particulière enfin à l’effet « éclairage du terrain de jeu ».

L’animation des seuls indicateurs économiques facilement accessibles comme le Chiffre d’Affaires, focalise l’attention et donc aussi l’action de tous les acteurs. Et dans le même temps, il relègue aux oubliettes, les autres aspects de la performance. N’oublions pas que ce dont on ne parle pas régulièrement, n’existe pas. Le risque est d’encourager inconsciemment les acteurs à agir toujours de la même manière, souvent dans une logique court-termiste, « sous le lampadaire » et de réduire la capacité de l’entreprise à réaliser pleinement les transformations qu’elle vise.

Privilégier une base de performance collective pour le système de rémunération variable. L’intention est que tous agissent dans la même direction.

Eviter les primes de type “carotte “Si ….. alors ….. ” générateurs de nombreux effets de bord.

Pour en savoir plus sur le sujet, nous vous invitons à vous référer au livre de Daniel Pink, “La vérité sur ce qui nous motive”.

Comment s’y prendre en pratique ?

De notre point de vue, concevoir le système en soutien des enjeux stratégiques avec les parties prenantes est le chemin le plus efficace, en termes de qualité du système lui même et d’acceptabilité par l’ensemble des acteurs. Les étapes clé sont les suivantes :

  • Dialoguer avec les parties prenantes permet d’évaluer le système en place à 360°, de le challenger ensemble face aux enjeux stratégiques de l’entreprise pour partager attentes et contraintes et s’aligner dans une vision commune de la nécessité de le faire évoluer.
  • S’inspirer de ce qui existe ailleurs, permet ensuite de sortir du cadre existant dans une phase essentielle de divergence pour envisager d’autres options.
  • Evaluer les différentes propositions visant à débusquer les risques ou pièges qu’elles dissimulent et de retenir celles qui soutiennent une convergence d’intérêts des parties prenantes.
  • Le volet simulation financière est tout à fait essentiel pour confronter les options retenues par le groupe et le comité de direction avec la réalité économique. Il permet en effet de valider la maitrise inflationniste du système, d’identifier les éventuels accompagnements temporaires nécessaires et d’ajuster ce qui doit l’être. Il soutient également l’accompagnement de la mise en place dans l’entreprise.
  • Le suivi après la mise en place, est essentiel pour détecter et ajuster les points à la marge non détectés en amont.

Un système de rémunération idéal doit contribuer efficacement à la motivation des salariés et à la convergence des efforts de tous vers l’intérêt collectif et stratégique de l’entreprise. 

Trouver ce système idéal est certes une mission difficile, mais miser sur la transparence et l’intelligence collective est sans doute un des chemins les plus efficaces pour y parvenir.

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